上個月離職后進了另外一家新公司做產(chǎn)品，上任就接手了個app的需求，我原型和文檔都做好了跟開發(fā)去溝通的時候他們口頭上說了解明白，有點應(yīng)付我的感覺，現(xiàn)有的項目進度一拖再拖，我都說破嘴皮子了還是沒用。設(shè)計也是，明明拿著原型和流程圖都講得清清楚楚了做出來的跟我預(yù)期的完全不一樣，改多了設(shè)計也不樂意，運營就不說了說一下動一下不說就不做，這樣的團隊真得很頭疼。各位PM是怎么管理自己的團隊的？要如何提高團隊管理能力？
看了你的問題描述，我覺得你所陳述的問題都是表面的，具體怎么溝通的詳細過程我也不清楚，所以也不好給你做分析（公說公有理，婆說婆有道），所以以我自身在團隊管理方面的經(jīng)驗，給你點經(jīng)驗參考吧，畢竟你要跟一個團隊進行磨合也不是幾個星期就能搞定的事，還要看長期團隊的動態(tài)穩(wěn)定。以下是我總結(jié)的四點經(jīng)驗：
一，相信同事的專業(yè)能力
身為管理者，首先應(yīng)該相信團隊成員的能力，盡量不要插手他們專業(yè)職能的工作，即使也許自己比他們更專業(yè)，但不要在細節(jié)的地方直接的告訴他們該如何做。你需要的只是將任務(wù)，需求的要求說明清楚，與他們溝通保證能夠被理解了，然后就讓他們自己來完成工作。
如果覺得有問題的地方你可以提出建議，但是千萬不要直接指揮或者親自操刀。
如果你覺得某一個成員做的東西不行，無法完成工作，那么應(yīng)該意識到的是你沒有一個能完成該工作相應(yīng)能力的合適的人，而不是逼當前這個人。作為團隊管理者，招募到合適的武將很重要，然后就是讓他們自己去主宰戰(zhàn)場了。
二，提出建議和幫助的方式
通常情況下你不單是一個純管理者，你可能還是一個有著豐富經(jīng)驗的前輩。所以在團隊中，需要能夠為團隊成員的工作提供出合理的建議，方向和引導(dǎo)。但是方式很重要，比如提出建議的時候盡量不是主觀的簡單說“我覺得不好”，而應(yīng)該說“哪里和要求不符合”。
還有一種引導(dǎo)方法就是不直接的說，而是引導(dǎo)他自己去發(fā)現(xiàn)問題。比如連續(xù)的提問“為什么要這樣做？”，“主要解決的問題是什么”，“這個方案的風險是什么？”，“還有沒有更好的方案？如果換一種思路呢？”等等。你是在和團隊成員溝通思路而不是對方案，這樣能引導(dǎo)他自己去審查和發(fā)現(xiàn)問題。
三、培養(yǎng)成長的環(huán)境
作為管理者不能太吝嗇，不要將上班時間都看成連續(xù)8小時都一定要在進行工作，記得換位思考一下，己所不欲勿施于人，提供一個稍微寬松和人性化的環(huán)境，讓團隊成員有成長的空間很重要。
舉一個例子：之前團隊成員提出過要采取一種新的方法，我們都沒有運用過這個方法，但是作為有經(jīng)驗的人我可以明確的看到這個方法存在風險而且會導(dǎo)致反復(fù)。但是我沒有拒絕，而是同意他們?nèi)ゲ扇∵@個方法試一試。實際去做的時候確實發(fā)現(xiàn)了問題，而且后來直接推翻掉了再采取老方法重做。這雖然耗費了工時，但是整個團隊成員都吸取了教訓，對這個方法有了切身的感受和了解，大家也都成長起來了，我認為這是好事。
在管理團隊的時候，經(jīng)常安排大家共同交流和分享，開開討論會什么的。上班有人刷微博也睜一只眼閉一只眼，因為作為自己，也經(jīng)常上微博和知乎，看看行業(yè)的資訊和圈內(nèi)的消息。
四，與團隊成員的關(guān)系
首先必須明白的是作為管理者你并不是高人一等，你只是與他們的工作內(nèi)容有所區(qū)別而已。有的團隊成員經(jīng)驗可能比你更豐富，專業(yè)技能更強，在第一線執(zhí)行能力更棒，但是因為你在管理上的能力和角色所以你做的只是組織協(xié)調(diào)的工作罷了，并不能代表你就比他高到哪去。
另外，作為管理者不單要和團隊成員建立朋友的關(guān)系，你還應(yīng)該是他們的守護者。你應(yīng)該有老大哥精神，有利時要先與大家分擔，有困難是應(yīng)該首先站出來扛。管理者是一份苦活累活，是為了幫大家謀利維護整個團隊的利益，這一點心態(tài)一定要放對。